Företaget där jag arbetade togs över av ett brittiskt multinationellt företag i mitten av 1990-talet. Den nyligen utnämnde verkställande direktören i Storbritannien frågade under ett av sina besök på fabriken hur folk i Gujarati äter hemma. Efter att ha hört svaret bestämde han sig för att sitta på golvet och äta Gujarati-mat tillsammans med alla seniora kollegor i fabriken.
Vad försökte verkställande direktören göra? Han försökte uppskatta den nya platsens kulturella normer och visa sin vilja att anamma den. Ett sådant beteende från verkställande direktören hjälpte uppenbarligen den lokala förvaltningen att vara mer öppen under efterföljande diskussioner.
Under de senaste två decennierna har tvärkulturella utmaningar i att hantera internationella affärer blivit framträdande när företag börjar expandera över territoriella gränser. Även ledande handelshögskolor i Indien har börjat införliva interkulturella utmaningar som en del av den internationella läroplanen för företagsledning.
Eftersom “Kultur” är ett av mina intresseområden, tackade jag nyligen ja till en inbjudan att utbilda studenter till ett Diploma in International Business Management-program i ämnet tvärkulturella utmaningar. För mina förberedelser bläddrade jag i många böcker i ämnet. Min kunskapsbas berikades avsevärt eftersom skattkammaren av information i dessa böcker var ovärderlig och mycket relevant.
Den här artikeln är ett försök att presentera några av de relevanta frågorna relaterade till tvärkulturella utmaningar inom International Business Management.
Vad är kultur”?
Kultur är den “inhämtade kunskapen som människor använder för att förutse händelser och tolka upplevelser för att generera acceptabelt socialt och professionellt beteende. Denna kunskap bildar värderingar, skapar attityder och påverkar beteendet”. Kultur lärs genom erfarenheter och delas av ett stort antal människor i samhället. Kultur överförs också från en generation till en annan.
Vilka är kärnkomponenterna i “Kultur”?
- kraftfördelning – Om medlemmar i samhället följer den hierarkiska inställningen eller den jämlika ideologin?
- Sociala relationer – Är människor mer individualistiska eller tror de på kollektivism?
- miljörelationer – Utnyttjar människor miljön för socioekonomiska syften eller försöker de leva i harmoni med miljön?
- arbetsmönster – Utför människor en uppgift åt gången eller tar sig an flera uppgifter samtidigt?
- Osäkerhet och social kontroll – Gillar samhällsmedlemmar att undvika osäkerhet och följa reglerna eller är samhällsmedlemmar mer relationsbaserade och gillar att hantera osäkerhet när den uppstår?
Vilka är de kritiska frågorna som ofta uppstår i mångkulturella team?
- otillräckligt förtroende – Till exempel, å ena sidan undrar en kinesisk manager varför hans indiska lagkamrater talar hindi på kontoret, och å andra sidan hävdar hans lagkamrater att när managern inte är i närheten, varför kan de inte prata på engelsk?
- Uppfattning – Till exempel anser människor från avancerade länder att människor från mindre utvecklade länder är underlägsna eller vice versa.
- oprecisa fördomar – Till exempel, “japaner fattar gruppbeslut” eller “indianer levererar inte i tid”, är väldigt generaliserade versioner av kulturella fördomar.
- falsk kommunikation – Till exempel under diskussioner nickar japaner mer som ett tecken på artighet och inte nödvändigtvis som en överenskommelse med det som sägs.
Vilka kommunikationsstilar påverkas av nationens kultur?
- “Direkt” eller “Indirekt” – Meddelanden är tydliga och direkta i stilen “Direkt”. Men i den “indirekta” stilen är meddelandena mer implicita och kontextuella.
- “Utvecklad” eller “Exakt” eller “kortfattad” – I ‘Elaborated’-stilen pratar talaren mycket och upprepar många gånger. I ‘Exact’-stil är högtalaren exakt med minimala upprepningar och i ‘Succinct’-stil; talaren använder färre ord med måttlig upprepning och använder icke-verbala ledtrådar.
- “Kontextuell” eller “Personlig” – I stilen ‘Kontextuell’ ligger fokus på talarens titel eller beteckning och hierarkiska relationer. Men i den “Personliga” stilen ligger fokus på talarens individuella prestationer och det finns minimal hänvisning till hierarkiska relationer.
- “Affektiv” eller “Instrumentell” – I stilen ‘affektiv’ är kommunikationen mer relationsorienterad och lyssnarna behöver förstå betydelser utifrån icke-verbala signaler. Medan i den “instrumentala” stilen är talaren mer målinriktad och använder direkt språk med ett minimum av icke-verbala signaler.
Vilka är de viktiga icke-verbala signalerna relaterade till kommunikation mellan mångkulturella team?
- kroppskontakt – Syftar på handgester (avsiktligt/oavsiktligt), kramar, kramas, kyssar, knacka på axeln, fasta handslag osv.
- mellanmänskligt avstånd – Det är det fysiska avståndet mellan två eller flera individer. 18″ anses vara intimt avstånd, 18″ till 4′ behandlas som personligt avstånd, 4′ till 8′ är acceptabelt socialt avstånd och 8′ anses vara allmänt avstånd.
- artefakter – Det här syftar på användning av slipsnålar, smycken och så vidare.
- para-tunga – Det här är talhastigheten, tonhöjden och ljudstyrkan.
- kosmetika – Det handlar om användning av puder, doft, deodoranter osv.
- symbolik av tid – Det handlar om tidens lämplighet. Till exempel när är rätt tidpunkt att ringa, när man ska börja, när man ska avsluta osv. eftersom olika länder befinner sig i olika tidszoner.
Epilog
“Cross-Cultural Challenges in International Business Management” har blivit ett hett ämne under de senaste två decennierna. Det finns tillräckligt med exempel på affärsmisslyckanden eller joint ventures stagnation eller misslyckande på grund av ledningens oförmåga att känna igen interkulturella utmaningar och ta itu med dem på lämpligt sätt. Det finns också exempel på företag som har obligatorisk utbildning i kulturlednings- eller kulturprogram för anställda som skickas utomlands eller anställs från andra länder, för att säkerställa att tvärutmaningar hanteras effektivt.
Världen blir mindre och mindre, och därför måste chefer som är involverade i internationella affärer bli mer känsliga för de utmaningar som härrör från det kulturella och etniska landskapet i de länder där de arbetar.
Att ignorera kulturella utmaningar när man driver ett internt företag är ett riskabelt förslag eftersom insatserna är höga. Det är besläktat med “Hygiene”-faktorn i “Dual Factor Motivation”-teorin som utvecklades av psykologen Frederick Herzberg i mitten av 1960-talet. Inom internationell företagsledning kan omfamning av ett lands kulturella mångfald leda till framgång, men det gör det inte. det kommer säkerligen att öka chanserna för stagnation eller misslyckande.
Referens:
- “Intercultural Management – Text and Cases” av Bhattacharya Dipak Kumar
- “International Management: Culture, Strategy, and Behavior” av Richard M Hodgetts, Luthans & DOH)
- “Management Across Cultures: Challenges and Strategies” av Richard Steer, Scnchez-Runde Carlos J, Nardon Luciara)
- “Bridging the Culture Gap: A Practical Guide to International Business Communication” av Carte Penny och Chris Fox
================================================== ======== == =====