De flesta private equity-företag talar åtminstone om någon version av en 100-dagarsplan när de avslutar investeringstransaktionen i ett nytt portföljbolag. Med tanke på den långa listan med åtgärder efter stängning är ansträngningen vettig. Men skapar 100-dagarsplanen verkligen värde? Det är osannolikt. Men 100-dagarsplanen minskar risken, så betrakta detta som ett bra försvar.
Medan försvaret kan hindra lag från att förlora matchen, gör anfallen poängen som vinner matchen. Denna verklighet måste flytta fokus från ledarskap till strategisk planering. Men vänta lite! Omfattar inte investeringsuppsats strategi? Visst, men investeringsuppsatsen “operationaliserar” inte strategin. Strategin är bara motiverad när den resulterar i ökad vinst före räntor, skatt, avskrivningar och amorteringar (EBITDA). “Operationaliseringsstrategin” (investeringsuppsatsen) är taktisk och bör kontrolleras av portföljbolagets ledningsgrupp. Middle Market Methods föreslår en planeringssession till förmån för portföljföretagets ledningsgrupp – inte private equity-företagets affärsteam. Att använda ett annat smeknamn för företaget undviker också förvirring. Vad sägs om att kalla det “Värdeskapande färdplanen?”
Vad ska färdplanen för värdeskapande åstadkomma? Det första målet är att introducera nyckelprocessägare för affärsmodeller i investeringsuppsatsen. Beroende på vem som förhandlade fram affären för det investerade företaget, kan dessa ledare och deras underordnade fortfarande vara i chock över ägarbytet, än mindre deras förväntningar på EBITDA-tillväxt. När processägare för affärsmodeller till en början stöter på den typiska “3X in 3”-investeringstesen, blir de vanligtvis reflexmässigt känslomässiga, följt av besvärliga ögonblick för att återställa lugnet. Den reaktionen kan dock vara den bästa due diligence som private equity-företagets affärsteam möter. Detta är det andra syftet med färdplanen för värdeskapande: att identifiera vad ledarteamet vet som investerare inte vet om affärsmodellens skalbarhet. Genom att involvera de som faktiskt utför företagets huvudprocesser erhålls värdefull information, inklusive (i) bekräftad due diligence, (ii) förtydligande due diligence, (iii) ogiltig due diligence och (iv) förlorad due diligence.
OK. Och nu då? Med tanke på en begränsad pool av resurser måste ledningsgrupper prioritera initiativ som i vardagliga termer åstadkommer “mest med minst” (sic). Detta är det tredje målet med färdplanen för värdeskapande: att etablera de “viktiga få” aggregeringsinitiativen. Som Larry Bossidy och Ram Charan påminner ledare i Utförande: disciplinen att få saker att hända, less is more, det vill säga team gör det bättre genom att eliminera ett fåtal produkter åt gången. Vad händer när de “vitala få” kräver bandbredd eller färdigheter bortom verkligheten för portföljbolagets ledningsgrupp? Svaret tar upp det fjärde målet med färdplanen för värdeskapande: att identifiera kapacitet kontra behov. Detta är ett “sanningens ögonblick” för private equity-företagets team. Genom att engagera private equity-företagets nätverk av ämnesexperter, bygger affärsteamet broar med portföljföretagets ledningsgrupp samtidigt som de stödjer värdeskapande ansträngningar. Naturligtvis har vissa private equity-företag driftspartners som kan täcka de kompletterande färdigheter som behövs för portföljbolagsinitiativet. Trots det är en reliever bullpen att rekommendera av tre skäl. För det första kan driftspartnerna också ha förbrukat sin bandbredd. För det andra är vissa typer av leveranser så sällsynta att företaget tjänar mer på att outsourca än på att anställa personal. För det tredje kan en utomstående ibland ha mer situationell flexibilitet än en företagsmedlem.
Initiativ har alltid en massa uppgifter – inklusive en kritisk väg för dessa uppgifter. Dessutom finns en optimal verkställighetsordning mellan initiativ och deras erforderliga uppgifter. Det är här bra projektledning lönar sig. Exekveringsintäkter måste kodas in i en Microsoft Project-plan. Projektplaner är oerhört användbara. De underlättar inte bara koreografi och samordning, utan hjälper också till med allmän ledning, prestationsledning, mötesagendor och kommunikation. Detta är det femte målet med färdplanen för värdeskapande: ledarskap i genomförandet.
Har vi glömt 100-dagarsplanen? Självklart! De är i mixen. Problemet är att när 100-dagarsplaner görs oberoende av strategiska övningar, uppstår potentiell dysfunktion. Varför? Båda drar från en gemensam resursbrunn. Hur är det med tiden? Efter avsiktsförklaringen (LOI) finns det en tipppunkt där intressenter anser att affären är nära förestående. Det är då planeringen ska börja. “Läxor”-uppgifter börjar i ett tvåveckorsfönster på vardera sidan av det beräknade slutdatumet. Helst ska sessionen Value Creation Roadmap äga rum inom 30 dagar efter stängning.
Kort sagt, en följd av Harvey MacKay (Simma med hajarna utan att bli uppätna levande) påminner oss om att vi inte planerar att misslyckas; istället misslyckas vi med att planera. Den bästa tidsramen för färdplanen för värdeskapande som föreslagits ovan är ett 80-20-scenario. Tänk dock på att 80 % är mer än dubbelt så mycket som Ty Cobbs livstidsgenomsnitt för basebollslag. Resultaten av prioriterad planering är potenta.