Någon eller något som är upprörande brukar förknippas negativt. Subprime-bolånekrisen har stört finans- och fastighetsmarknaderna. Det här är dåligt. Min son störde sin middag medan någon annan pratade. Det är också dåligt.
Men jag tror att idén om att vara medvetet störande kan vara mycket positiv när den används i utvecklingen av strategier, organisationer, produkter, affärsmodeller och marknader. Specifikt kan avbrott vara användbart för företag som försöker tjäna låginkomstmarknader och utrota fattigdom samtidigt som de bygger ett framgångsrikt affärsföretag.
I början av 2005 läste jag The Fortune at the Bottom of the Pyramid av CK Pralahad och Innovator’s Solution av Clayton Christensen när jag började min nya roll som general manager för Intels Emerging Markets Platforms Group. Vår grupp ansvarade för att utveckla och sälja nya PC- och mobilprodukter utformade för att möta de specifika behoven i botten av pyramiden. En sådan produkt är Classmate PC, som blev känd främst på grund av den pågående offentliga striden mellan den och Nicholas Negropontes OLPC XO laptop.
Teorierna som presenteras i Prahalad och Christensens böcker, i kombination med min erfarenhet av att försöka skapa en livskraftig verksamhet med kunder som tjänar bara 1–2 USD om dagen, är grunden för min övertygelse om att ett störande tillvägagångssätt är rätt väg att gå. företag fokuserade på att sälja och förbättra livet för de fattiga.
När jag pratar om att vara störande, pratar jag om strategier och tekniker som förändrar spelet, höjer status quo och i slutändan gör största möjliga inverkan. I det här inlägget kommer jag att ta upp följande områden där jag tror att störande strategier behövs:
- produktstrategi
- affärsmodeller
- ledarskap och ledning
Disruptiva produktstrategier
Låt oss börja med produktstrategin. Clayton Christensens teori är att en disruptiv innovation eller teknologi är en produkt som är lättare att använda, mer tillgänglig och som tillför ett unikt värde som den marknadsledande produkten inte erbjuder. Dessa produkter blir extremt framgångsrika och ersätter ofta helt den befintliga produkten eller tekniken. Tänk på att datorn ersätter minidatorn. Telefonen ersätter telegrafen. Digitala foton ersätter traditionella foton. Listan fortsätter. Kommer mobiltelefonen att ersätta datorn? Kanske. Om detta händer blir det ett avbrott för PC:n.
Jag tror att produkten som kommer att ersätta PC:n kommer från ett företag som har utvecklat en prisvärd, lättanvänd enhet som har ett mycket användbart “unikt” värde för dem som är längst ner i pyramiden. Det var min slutsats efter att ha läst Prahalad och Christensen – och det var vägen jag ville sätta Intel.
Classmate PC är ingen störande innovation. Tanken var att skapa FoU-laboratorier i fyra tillväxtmarknadsländer och inkubera olika enheter baserat på etnografisk forskning som utförs i dessa regioner. Tyvärr, med tanke på den världsomspännande uppmärksamheten på Negropontes OLPC och det konkurrenstryck som den satte på Intel (XO:n använder Intels konkurrent AMD-chip), sög Classmate PC-projektet upp de flesta tillgängliga resurser, och därför tror jag att det är osannolikt att Intel kommer att skapa detta störande enhet, och som sådan tar den inte världen med storm (åtminstone inte än).
Är OLPCs XO en störande innovation? Antagligen inte. Den har några utmärkande kvaliteter i kategorin “unikt värde”, men inget som är nytt eller annorlunda. Ett unikt värde är vanligtvis väldigt enkelt. Telefonen låter dig prata istället för att röra telegrafen. Transistorradion var portabel. Unikt värde är ofta en egenskap som förändrar spelet. Den strävar också efter att vara mer överkomlig, men alla datorenheter står inför samma golvutmaningar vad gäller komponent- och distributionskostnader och besparingar. Den är byggd med ett gränssnitt som arbetar för att förbättra användarvänligheten, men ofta är dessa funktioner ytliga och utmanas när du går djupare in i programvaran och innehållet.
Det finns inget som hindrar någon enhet från att så småningom bli en störande innovation… många innovationer är iterativa kontra inkrementella.
Disruptiva affärsmodeller
Generellt sett har penetrationen av tekniska produkter på tillväxtmarknader inte haft någon betydande inverkan på att minska den digitala klyftan, även med högre totala tillväxttakt än de som vanligtvis finns i mogna marknadsländer (mobiltelefoner är undantaget). Vissa hävdar att det är bristen på en eller flera av produktens “störande” attribut (tillgänglighet, användarvänlighet, värde). Kanske.
Återigen, när man ser specifikt på prisvärda datorer, har det funnits en uppsjö av satsningar som har syftat till att stänga PC-klyftan genom att tillhandahålla mycket billiga och ibland gratis datorer. Ingen av dessa satsningar tog fart i stor skala, åtminstone de jag känner till. Vänligen hänvisa mig till alla som är framgångsrika (till exempel som har skickat miljontals enheter i minst 5 eller fler länder på olika kontinenter).
Jag tror att nyckeln är att Affärsmodell strategi prioriteras ofta lägre än produktutveckling. Den affärsmodell som krävs på tillväxtmarknader skiljer sig mycket från vad som nödvändigtvis fungerar på traditionella marknader.
Titta till exempel på priser. Inte det faktiska priset, utan hur “prismodellen” fungerar. En av anledningarna till att mobiltelefoner är så framgångsrika är att de uppfyller egenskaperna hos en disruptiv innovation OCH har en affärsmodell som tillåter mycket fattiga människor att köpa telefontjänster. På de flesta tillväxtmarknader är den framträdande betalningsmetoden genom förbetalda kort kontra prenumerationer. Safaricom har ytterligare stört faktureringsmodellen – de laddar på sekunder istället för minuter. Safaricom är affischbarnet för ett företag som verkar förstå hur man skapar ett framgångsrikt företag i Kenya för BoP. Jag skrev nyligen en artikel på min blogg, Disruptive Leadership, som utforskar Safaricoms störande affärsprocesser med titeln “Safaricom Found It.”
Så du skulle kunna tro att en liknande modell kan fungera för PC:n – att erbjuda en förbetald PC-tjänst via ett abonnemang eller kontantkort. Microsoft introducerade den här så kallade tjänsten 2006 och den har ännu inte överskridit små tester. Att skydda datorn och dess komponenter från återförsäljning (en PC är en öppen enhet med många utbytbara delar, till skillnad från en mobiltelefon) och att få banker att erbjuda finansieringstjänster är bara två av utmaningarna som projektet står inför. Kort sagt: affärsmodellen måste vara lämplig för den specifika enheten eller lösningen.
Utöver prismodellen kan det krävas en disruptiv strategi för att fundera över hur ett företag får produkten till kunden (på Intel kallar vi dessa kanaler). Utanför storstäder i många utvecklingsländer, särskilt i Afrika, finns det få eller inga PC-butiker. Hur får man datorer till en kund när man inte har en kanal?
En innovativ idé är att sälja datorer via posten. Vi på Intel funderar på att göra detta i Egypten med ett statligt joint venture för att öka PC-åtkomsten i områden utanför Kairo och Alexandria, Egyptens två större städer. Det finns få PC-butiker i mindre städer och tätorter, men det finns alltid ett postkontor. Vi startade ett projekt för att placera datorer på postkontor där folk kunde köpa dem direkt.
Slutligen skulle jag vilja bredda definitionen av en affärsmodell till att omfatta hur företaget bildas och fungerar. Företaget måste etableras som ett vinstdrivande företag med uppdraget att skapa en framgångsrik, högväxande satsning som ger avkastning till sina investerare (t.ex. Intel) eller så måste det skapas som en ideell organisation som förlitar sig på bidrag och donationer för att finansiera din verksamhet, även när du säljer en faktisk produkt (t.ex. OLPC)? Jag hävdade att OLPC skulle vara mycket mer framgångsrik i att uppnå sina mål om det var ett vinstdrivande företag, diskuterat i detalj på OLPCNews.com. I kraft av antalet kommentarer och deras intensitet har denna artikel helt klart slagit på en nerv. Eller så kanske jag har fel… kanske den mest framgångsrika “affärs”-modellen är en hybrid av en vinstdrivande och en icke-vinstdrivande verksamhet. Detta är något jag skulle vilja utforska mer i framtida inlägg.
Disruptivt ledarskap
Jag hävdar att man förutom disruptiv innovation och affärsmodell behöver “disruptivt ledarskap”. Jag tror att disruptivt ledarskap fångar essensen av vad som krävs för att lyckas som en företagsledare som försöker knäcka den hemliga formeln för att växa på mycket dynamiska tillväxtmarknader.
Jag myntade inte termen “störande ledarskap”; Googla bara på termen så hittar du intressanta artiklar, som den här av Edward Marx där han säger:
“Om jag inte stör den ökända äppelvagnen, så tillför jag lite mervärde. Att bara behålla det som har gjorts tidigare kommer att ge liten eller ingen vinst. Missförstå inte. Det handlar inte om att röra i grytan för att röra om Ledarskap Disruptiv förändring måste vara målmedveten och backas upp av en vision.”
En annan bra från Ted Santos berättar om hur bra ledare skapar problem:
“Vad skiljer framstående ledare från chefer? Ett sätt att se skillnad är att jämföra ledares och chefers tankesätt. Chefer är fantastiska problemlösare. Ledare å andra sidan utstrålar sin storhet genom att skapa problem.”
En disruptiv ledare rör om i potten, tänker utanför boxen, är villig att utmana normen, trivs med förändring och osäkerhet, och, viktigast av allt, kan navigera i de turbulenta politiska vatten som oundvikligen skapas som reaktion på de olika disruptiva strategierna OCH ledare. En disruptiv ledare skapar en företagskultur som omfattar alla dessa koncept.
Dessa ledare är få och långt emellan. Jag älskade ett citat från en nyligen publicerad Economist-artikel om Mr. Ramadorai, VD för ett av Indiens största mjukvaruoutsourcingföretag, om hur han tror att hanteringen av motgångar bara gör företagen starkare. “Om allt är smidigt sätter du ingen press på dig själv”, säger han.
“Motgångar” har negativa konnotationer, liksom ordet “störande”. Men som Mr. Ramadorai, motgångar gör dig starkare. Jag tycker också att det är störande.